Анатолий Борисович, волею судеб вы стали одной из ключевых фигур в отечественном инновационном процессе. Процесс этот идет давно, он уже миновал несколько стадий. Специалисты хорошо помнят следующие основные этапы: создание государственных фондов на конкурсной основе (еще во времена гайдаровского правительства и министерского поста Бориса Салтыкова); мегапроекты, инициированные Андреем Фурсенко; запуск ФЦП, связанных с научно-техническим развитием; затем создание особых экономических зон и Российской венчурной компании под эгидой Германа Грефа. После создания «Роснано», похоже, наступил новый этап. Как бы вы его охарактеризовали?

— Я бы, наверное, его охарактеризовал как переход всех представлений об инновационной экономике на качественно новый уровень — и с точки зрения того, что уже создано в стране, и с точки зрения того, что нужно создавать. У меня есть ощущение, что как раз в этой области сейчас происходит переделка основ, пересмотр картины — начиная с регионального уровня, малого и среднего бизнеса и заканчивая президентом страны. И сразу же замечу: хорошо, что этот пересмотр происходит одновременно на самых разных уровнях. Теперь о том, как эта картина меняется.

Меняется она, в общем, не с нуля, я не согласен с теми, кто говорит, что у нас вообще ничего не сделано. Это не так. В стране в этой области по-настоящему начали работать, если объективно говорить, где-то в конце девяностых. И за это время кое-что сделано. И на государственном уровне, и на уровне реальной жизни, экономической и общественной. И этот первый этап имел свой смысл. Другое дело, что мы на нем явно застряли и он уже не адекватен тому, что нужно сегодня. И совершенно ясно, что за прошедшие восемь лет можно было сделать больше.

Вы упомянули Андрея Фурсенко. Я согласен с тем, что он один из родоначальников инновационной культуры у нас. Выберите случайным образом десяток человек из отечественного инновационного комьюнити — для них Фурсенко будет высочайшим авторитетом. И не потому, что он назначенный начальник: он все начинал делать своими руками, не все получилось, наверное, кто-то ругает его, кто-то хвалит, но без его инновационной прививки нам всем сегодня было бы совсем трудно.

Этот старт закладывался еще решениями вице-премьера Салтыкова, до сих пор очень уважаемого в инновационных кругах человека. Тогда, во второй половине, как теперь положено говорить, «проклятых девяностых», и возникли первые элементы этой культуры — инновационные компании, венчурные фонды, появилась Российская ассоциация венчурного инвестирования и другие инфраструктурные организации. Некоторые из них (их десятки) выжили — проинвестировали проекты. Не стали, конечно, «Майкрософтами», но и не погибли. Можно более подробно анализировать, что еще было сделано за это время. Я бы тем не менее прораставшую снизу инновационную культуру обязательно отметил как очень важную часть того, что произошло в стране за это время. Например, в стране есть бизнес-ангелы, мало кто об этом знает. И мы сейчас будем им помогать, создавать Ассоциацию бизнес-ангелов. Но мы не из воздуха будем ее создавать, а опираясь на то, что существовало, на то, что работало и что жило.

— Ну ассоциация уже есть. Российская ассоциация бизнес-ангелов. Так и называется.

— Не совсем так. Есть национальная сеть бизнес-ангелов. На самом деле в России их уже около десятка. Они объединяют инвесторов ранней фазы инвестиций. Сейчас, используя их потенциал, мы создаем Российскую ассоциацию бизнес-ангелов совместно с РВК (Российская венчурная комания. — «Эксперт») и РАВИ (Российская ассоциация венчурного инвестирования. — «Эксперт»). Ассоциация объединяет разрозненные пока сети бизнес-ангелов для защиты и, в хорошем смысле, лоббирования интересов индустрии. Сейчас этой индустрии в России нет. А во всем мире бизнес-ангелы продуцируют огромное количество проектов. Словом, будем помогать им организационно, а надо будет — и финансово. Но кроме этого в России есть инновационные бизнесы, находящиеся не просто на зрелой стадии, не просто хайтек, а суперхайтек — с объемами продаж не миллион долларов, а тридцать миллионов, пятьдесят миллионов, сто миллионов долларов.

— Таких очень мало.

— Их не так мало, как кажется, они просто в Москве неизвестны, даже не всегда известны уважаемому журналу «Эксперт», который об этом много пишет… Вы знаете компанию «ЭлеCи», она делает и «железо», и софт, автоматизирует технологические процессы для промышленных предприятий?

— Да, знаю.

— Знаете? Замечательно, вы знаете иные компании в Томске, которые способны производить в год до 30–40 миллионов долларов хайтековского продукта? «Микран» знаете?

— «Микран» знаю.

— Знаете, чудесно. А компанию «Мединж» из Пензы?

— Таких несколько десятков в России.

— Несколько десятков. Вот это точно. Это же у вас была статья, где вы оценивали количество инновационных предприятий в стране и количество фирм с объемом продаж под сто миллионов. Вы оценили их как две-три.

— Мы оценили, что на 20–50 миллионов — десятки, а на сто миллионов — единицы.

— А вот с этой оценкой я соглашусь, потому что и «ЭлеCи», и «Микран», и «Мединж» — это десятки миллионов долларов. Это реальные живые инновационные бизнесы, которые находятся на абсолютно передовом технологическом уровне в моем понимании. Доказательством является экспорт, который у них у всех есть. Но не только. Та же самая «ЭлеCи» прорвалась в нашу нефтянку с комплектными поставками телекоммуникационного оборудования для диагностики трубопроводов. Это я к тому, что возникало снизу за это время. Дальше, что сверху? Я считаю — институты развития, придуманные Германом Грефом, имели принципиальнейшее значение.

— ОЭЗ и РВК?

— Прежде всего, конечно же, ОЭЗ и РВК. Внутри ОЭЗ я имею в виду технико-внедренческие зоны, ТВЗ. Считаю, что это правильный замысел. К сожалению, сейчас он притормаживается из-за финансового кризиса, но он совершенно здравый. Мы, например, в «Роснано» сейчас решаем вопрос о точках размещения наших проектных компаний и будем точно пользоваться ТВЗ. Томск, Зеленоград, Санкт-Петербург, Дубна… Но для того, чтобы мы сейчас могли разместить там предприятия, Герману Грефу пять лет назад нужно было все это придумать, пробить, родить, создать законодательную основу, добиться бюджетной базы, провести собственно проектирование, начать строительство. Вот эта вся стадия заняла четыре-пять лет.

— Это вторая стадия. Сначала инновационное предложение росло без большого госвмешательства, возникли компании с миллионными и даже десятимиллионными оборотами. Потом сверху стали строить институты. Но настоящих чемпионов не появилось. И наступает третий этап. Есть такое мнение, что на самом деле институты сработали плохо и пора переходить к режиму ручного управления.

— Для меня это не первый и второй этапы. Для меня это скорее движение навстречу друг другу реального бизнеса и государства, которые начали расти как сталактиты и сталагмиты, но не доросли до того, чтобы соединиться. В общем, оказалось так: то, куда росло венчурное сообщество, и то, что делало государство, идя ему навстречу и со стороны ТВЗ, и со стороны РВК, не срослось. Ну ТВЗ просто еще не успели. А РВК — сколько она создала фондов по стране в целом? Единицы. Не те объемы, которые по-настоящему могут поддержать инновационную линию в экономике.

Эти два движения: а) слабые — и сверху, и снизу; б) они еще не доросли до того, чтобы по-настоящему срастись и дать результат. Что нам нужно? Нам нужно, чтобы и то и другое движение было радикально усилено, чтобы мощь существенно возросла. Дальше нужно терпение, ожидание результата. Потом начнет возникать то, что должно возникать. Начнет складываться ситуация, как в американской экономике, когда сегодня там 14 процентов ВВП — это венчурная индустрия. 14 процентов американского ВВП — это полтора ВВП России. Вдумайтесь, полтора ВВП России — это с нашей нефтью, газом, капиталом, со всем. Вдумайтесь, полтора ВВП из ничего, из воздуха, из деревьев Силиконовой долины! Вообще без каких бы то ни было газа, нефти, металла и леса! Считаю, что у нас условия для подобного рывка уже сложились, но вот с тем, что третий этап — ручное управление, я не согласен.

Вот я, например, сторонник ГЛОНАСС — как одного из правильных для нас проектов. Только мы должны понимать, что к этому времени может появиться конкурирующая с ГЛОНАСС система (GLOVERS), что-нибудь еще появится. Возникнет следующее поколение интернета, так называемый интернет вещей, основанный на радиочастотной идентификации, очень интересная система, которая может перевернуть ГЛОНАСС вместе с GPRS и вообще представление о космическом компоненте навигационных технологий, его необходимости и целесообразности. Но я сейчас не про технологическую сторону, я про то, что, берясь за ручное управление, ты всегда рискуешь через три года оказаться со сделанным проектом, только ненужным. У инновационной экономики другие законы. И здесь, конечно же, стоит задача изменить «вопреки» на «благодаря», изменить среду, которая содействовала бы этому. Это задача гораздо сложнее, чем даже самые сложные технологические проекты. Если ты изменил среду, она тебе сама будет рожать. Мы же знаем из истории классиков Силиконовой долины, да всего венчурного капитализма в Штатах: они сделали десятки ошибок, они прошли пять крупнейших кризисов, каждый из которых воспринимался как полный крах венчурной индустрии, ее остановка навсегда, разрушение до основания. И тем не менее после очередного кризиса она каждый раз возрождалась, снова вписываясь в реальный спрос. Мы видели, например, восемь лет назад дикий ажиотаж вокруг биотеха, который почти весь грохнулся! Сейчас, кажется, там следующая волна биотеха, заметьте, сейчас 2009?й, а стартовали в 2000?м, кучу денег потратили на это, тысячи людей обанкротились. Но в итоге у тебя среда, которая воспроизводит заново, во втором издании, в третьем издании.

— Хорошо, ручное управление, с вашей точки зрения, только повредит. Что же на самом деле стоит делать для сращивания «сталактитов и сталагмитов»?

— У меня пока нет полностью прорисованной целостной картины, мы над этим интенсивно работаем. Но есть какие-то крупные куски, которые я готов отстаивать. Это классические отрасли российского законодательства. Перечисляю их. Налоговый кодекс — раз. Бюджетный кодекс — два. Техническое регулирование — три. Гражданский кодекс, четвертая часть, защита интеллектуальной собственности, — это четыре. Таможенный кодекс. Не понимал этого раньше, но понимаю сейчас: он имеет важнейшее значение для развития инновационной экономики — это пять. Иммиграционное законодательство, как ни странно, — шесть. Корпоративное законодательство — семь. Семью не заканчивается, можно еще кое-что добавлять. Но важнейших — семь. В чем суть того, что в каждой из законодательных областей нужно сделать? Поскольку я имел к некоторым из них прямое отношение, я очень хорошо помню, как все это рождалось. Налоговый кодекс. Мы стояли перед крахом государственной казны, и нам было не до всех этих конструкций тонкого, долгосрочного стимулирования инноваций: списания затрат на НИРы, исключения их из налогооблагаемой прибыли и так далее. Деньги собирать надо было. Потому что конструкции эти сложны, потому что мы были не готовы, потому что бизнес был не готов, потому что страна была не готова, потому что другая была задача. Задача была спасти государственный бюджет. Точка. Для этой задачи решения должны быть: а) тупые, б) простые, в) не объезжаемые. И Налоговый кодекс эту задачу решил. Только это Налоговый кодекс индустриальной экономики, а нам нужен Налоговый кодекс постиндустриальной экономики. Это другой кодекс или, по крайней мере, это сильные изменения в действующем. Причем в минимальной логике это просто: введение набора льгот; в максимальной же логике это изменение духа Налогового кодекса. То же самое касается, например, корпоративного законодательства. Ясно, что нужно вводить в действующее законодательство большое количество крупномасштабных поправок, и это серьезная, интеллектуально емкая, кропотливая работа.

— Анатолий Борисович, а у нас есть время на то, чтобы вести эту работу? Вы сказали, что надо набраться терпения, у нас впереди должно быть много времени. А нет ли ощущения, что этот кризис ускорил ситуацию и на самом деле на построение инновационной экономики хотя бы в общих чертах времени у нас не так много?

— Нет, я так не считаю.

— Следующий цикл технологический не пропустим, не опаздываем?

— Что значит «опаздываем»? Вот биотех отбросили американцы, но сегодня он заново начинается. Ну и что? Сейчас, в кризис, если уж к этому временному отрезку привязываться, закладывается основа того, какими страны из него выйдут. При этом никто не знает, сколько он продлится. Может, три года, может, пять, а может, и десять лет. Это вполне возможно. Так вот в этом смысле — ну что значит «опаздываем»? Мы уже отстали от Соединенных Штатов, Японии, Южной Кореи, Тайваня, Финляндии, Германии на пятнадцать–двадцать лет. У нас нет задачи их немедленно перегнать. У нас есть задача просто правильно и грамотно, взвешенно выстроить собственную стратегию, воспользовавшись кризисом. Если смотреть из Силиконовой долины, мы уже опоздали навсегда. А отсюда глядя, из России, я с этим утверждением не согласен. Считаю, что можно догнать. Только не надо ставить задачу догнать, нужно грамотно действовать, содержательно и профессионально.

— У нас возник естественный переход к теме догоняющей модернизации и «сырьевого проклятья»: с одной стороны, нужно модернизировать реальный сектор — ту самую индустриальную экономику, которая пока не закончилась и нам от нее никуда не деться, начиная с добывающей, перерабатывающей промышленности и так далее. Без ее спроса на инновации наш инновационный сектор никогда не поднимется. С другой стороны, инновации ведь можно и импортировать, если сырьевая экспортная выручка позволяет. И риска, и напряжения меньше.

— Для меня это не альтернатива. Надо сказать себе следующее: у тебя есть классические, традиционные старые отрасли экономики, которые были, есть и будут в России — следующие пятьдесят лет точно, а может, и сто пятьдесят. Это металлургия, химия, нефть, газ, энергетика и так далее. Идея, что нужно отказаться от сырьевой экономики и перейти к инновационной, мне не близка. Не нужно отказываться от сырьевой. Это фантастический дар природы. Мы еще сто лет Европу можем снабжать газом и получать за это деньги. Но мы, конечно же, обязаны создать в стране атмосферу, создать условия, которые позволят, а порой и заставят эти крупные традиционные отрасли становиться центрами инноваций. В этом смысле они — возьмите ту же нефтяную или газовую отрасли — колоссальный, фантастический ресурс заказа, спроса на инновации, если они функционируют правильно.

— А почему они пока никак не реализуют этот заказ?

— Потому, что государственная собственность и государственное управление уничтожают, как правило, этот дух в своей основе. Потому, что крупные компании, находящиеся вне конкурентной среды по определению, это не интересует. На секунду представьте себе: у «Газпрома» объем закупок на внутреннем рынке — ну, думаю, где-то 30 миллиардов в год. Это сумасшедшие деньги, из них уж по крайней мере десять процентов, а то и треть можно направить на НИР и на закупку инновационных продуктов. Спрос на 10 миллиардов долларов в год — это колоссальный импульс для инновационной экономики в стране, не сопоставимый даже со всем госбюджетом, страшно сказать. Ну хорошо, у нас монопольная экономика, но давайте минус в плюс попробуем превратить. Значит, нужно разворачивать эти компании по-настоящему. Разворачиваются они исключительно административными методами. И в этом смысле крупные государственные монополии, являющиеся сегодня тормозом инновационной экономики, можно и нужно разворачивать для того, чтобы они стали мотором.

— То есть все-таки ручное управление. Хорошо, мы сейчас поговорили о традиционных отраслях, которые должны предъявить инновационный спрос. Но вернемся к горячим зонам мирового НТП, те же нанотехнологии, биотех. Если вы против ручного управления в этих сферах, какой будет третья стадия их развития в России, как и когда у нас вырастут высокотехнологичные чемпионы? Что нужно помимо изменения законодательства?

— Эти направления можно двигать только через институты. Институты инновационной экономики — это технопарки (у нас, к сожалению, имеющие печальную историю, но тем не менее), это бизнес-инкубаторы, по-настоящему, правильно сделанные, это центры трансфера технологий и так далее. Всего видов этих институтов существует около десятка. Нужно понять, почему они не сработали, что в них было ошибочно. Возвращаясь к уже сказанному: что нужно изменить в нормативном обеспечении, законодательном? Что нужно изменить в их финансовой поддержке? И, что очень важно, как эта биосистема должна зажить в привязке к регионам? Все, что мы обсуждаем, кроме крупной промышленности, нужно сразу привязывать к региональной жизни, вообще не мерить московскими категориями. И определить набор регионов, которые способны взять на себя функции мотора. А такие два-три прорывающихся вперед региона уже есть. В них нужно на принципах поддержки из федерального и регионального бюджетов выстроить модель инфраструктурных институтов регионального инновационного развития.

В этих регионах, конечно же, должен быть мощный вузовский компонент, сильный научный компонент, должна быть оборонка, которая имеет потенциальный ресурс, чтобы двигаться в сторону инновационной экономики, и, разумеется, средний и малый бизнес. Вот пять блоков. Малый и средний бизнес можно в принципе из других регионов подтянуть, а вот оставшиеся три блока — они либо есть, либо их нет. Ну и очень важны личность губернатора и качество его команды.

— Ну десяток-полтора регионов наберете по таким критериям…

— Я думаю, что наберем. Предположим, отобрали десять-пятнадцать, первый шаг сделан. Второй шаг: что для них нужно? А нужна целостная модель инновационной инфраструктуры. Что такое инновационная система для страны, это не очень понятно. А что такое инновационная система для Томской области — ясно и понятно.

В каждом вузе должен быть свой центр трансфера технологий, который в постоянном режиме переводит результаты НИРов, ведущихся в вузе, в живые бизнесы. Короче говоря, в каждом из отобранных регионов мы должны получить простой ответ: сколько нужно создать этих инструментов региональной инновационной инфраструктуры (технопарки, центры трансфера технологий, бизнес-инкубаторы и так далее. — «Эксперт»). И как их нужно создавать. В этом смысле, в региональном, мы уже переходим не на модель, а на перечень в штуках. Сколько в граммах вешать. И мы должны понимать это по каждому из десяти-пятнадцати регионов. А такой перечень инфраструктурных инструментов, которые нужно построить, — это уже задача не на двадцать лет, это задача на два-три года максимум, а то и меньше.

Впрочем, все сказанное не описывает пока целостной модели инновационного развития страны, над которой всем нам придется еще поработать.

Дан Медовников, заместитель главного редактора журнала «Эксперт»

Действие разворачивается в Германии, а еще точнее – в Нюрнберге. Начиная с 1990 года здесь проводится ежегодная международная выставка SPS/IPC/Drives. Вообще, история немецких ярмарок началась еще 800 лет назад. Стоит ли говорить о том, что за это время в Германии научились проводить высокопрофессиональные, компетентные выставочные мероприятия различного масштаба и отраслевой направленности. Но вернемся к SPS/IPC/Drives. Крупнейшая мировая выставка демонстрирует оборудование и технологии для электрической автоматизации. Из года в год растут выставочные площади, увеличивается количество участников и вместе с тем все больше посетителей спешит на тест-драйв. Для сравнения: в 2005 году 1 160 экспозиций было представлено 35 000 специалистам, а в 2008 году комбинация цифр стала 1 400 / 48 000. Таким образом, SPS/IPC/Drives стремительно приобретает статус главного европейского форума в области автоматизации технологических процессов.

Экспозиция SPS/IPC/Drives – 2008 освещала три направления автоматики: локальные сети, безопасность и управление перемещением. Центральными темами смотра стали «Ethernet в автоматизации», «Motion Control» и «Безопасность в автоматизации», а также «Wireless в автоматизации» и «Web в автоматизации». Среди участников немецкой выставки были замечены фирмы с громкими именами (ABB, Beckhoff, GE, Phoenix Contact, Siemens) и с именами потише. Технические специалисты в течение трех дней налаживали взаимовыгодные контакты и представляли мировому сообществу свои главные достижения.

Настоящий тест-драйв творился на объединенных стендах. К примеру, в одном из павильонов компании Akros Silicon, Emerson Process Management, PLX Technology, LSI Computer Systems, SynQor, Jennic и др. продемонстрировали особенности передачи данных по беспроводным каналам связи и применения передовых методик в задачах автоматизации. В последнее время беспроводные технологии стремительно развиваются, вследствие чего рынок сетевого оборудования становится все более разнообразным и в то же время запутанным. Производители давно пришли к единому решению о необходимости дополнительной стандартизации в области сетевых технологий. Это позволяет объединять различные устройства в рамках серии сетевых протоколов (в том числе решив и проблему их совместимости). На объединенных стендах компании предлагали интереснейшие решения и тут же «тестировали» их перед многонациональной публикой. Ведущие производители видят перспективы развития беспроводных технологий и вкладывают средства в развитие собственных разработок на уровне комплектующих, налаживают серийное производство базовых станций, радиомодемов и других устройств (в том числе и портативных). Недаром на SPS/IPC/Drives Wireless-тема с каждым годом набирает популярность, занимая все больше квадратных метров экспозиции.

Представители IT-сферы на выставке рассказывали о новинках на базе открытых операционных систем. Многообразие программных продуктов и приложений для промышленного сектора представили компании Open Source Automation Development Lab (OSADL), Siemens, 3S – Smart Software Solutions, ELTEC Elektronik, Phytec Messtechnik, Linutronix, DENX Software Engineering, Digi International, KEBA, Pengutronix, KW-Software, ISG Industrielle Steuerungstechnik, Kontron Modular Computers. Также в рамках SPS/IPC/Drives в четвертый раз состоялся показ сенсорных интерфейсов, методов тестирования, чему было отдано выставочное пространство для 14 предприятий.

Среди 1 400 участников немецкого «тест-драйва» для автоматизаторов были и российские компании. Правда, всего две. Свои разработки представили фирмы Fastwel и «ЭлеCи». Компания «ЭлеCи» не первый год продвигает свои решения на мировой арене. В этот раз на SPS/IPC/Drives центральную часть экспозиции занял очередной технический шедевр от сибирского производителя. Для тех, кто разбирается в искусстве, новый высокопроизводительный масштабируемый ПЛК SKOREX стал предметом живых обсуждений. Спе-циалисты отметили высокое качество изделия и преимущества контроллера. Новинка SKOREX появилась благодаря совместному творчеству компаний «ЭлеCи» и Phoenix Contact. ПЛК размещен в специально разработанном корпусе, отвечающем современным требованиям.

SPS/IPC/Drives – 2008 – это территория нестандартных решений и арена для сильных автоматизаторов мира сего. Каждый, кто принял участие в «тест-драйве», почувствовал себя героем фильма про будущее. В нем и драйв от увиденных чудес из мира автоматики, и тест на то, готовы ли вы стать частью этого мира...

Наши объекты были построены или реконструированы в промежутке от 1999 до 2005 годов, т.е. в период, охватывающий самое начало появление подобных систем и становление их на отечественном рынке. На многих объектах наша компания выполняла договорные обязательства по технадзору и предэксплутационному контролю проектов, в том числе и тендерных, по контролю качества реализации проектов, участвовала в приемо-сдаточных испытаниях с последующей приемкой в эксплуатацию. При этом нашими прямыми заказчиками являются как конечные владельцы здания, крупные арендаторы, так и компании инвесторы - девелоперы. Нашими непосредственными «оппонентами» в проектах являются крупные строительные компании генподрядчики и их субподрядные организации. Среди них можно привести такие известные зарубежные компании как «Сканска», «Энка», «АМР», «Рэбау», а также многие крупные российские компании. Термин «оппонент» хорошо описывает наши взаимоотношения в процессе выполнению договорных обязательств перед общим заказчиком, однако, в плане общего результата, мы являемся коллегами по общему делу – создание качественного продукта.

На наших объектах мы работаем с проектами в области «интеллектуальное здание» от ведущих системных интеграторов, как зарубежных, так и отечественных, участвовать в программах обучения по различным программно-техническим средствам от ведущих мировых производителей Siemens, Honeywell, JohnsonControls, TAC, Sauter, EFF-EFF, ESSER и др. В нашей электронной базе данных проектов накоплены буквально гигабайты проектов, как на стадиях рабочего проектирования, так и исполнительной документации. Фактически нами собрана целая электронная библиотека технических описаний и руководств по всем программно-техническим средствам, встречающихся на наших объектах. Все эти материалы активно используются нашими специалистами при выполнении договорных обязательств на стадиях эксплуатации, технического надзора и строительно-инженерного консалтинга в области «интеллектуальных зданий».

В этой статье мне бы хотелось поделиться опытом реализации и эксплуатации интеллектуальных зданий в нашей стране, накопленным нами за эти годы.

Выделяя средства на "интеллектуальность" квадратного метра инвестор в первую очередь надеется получить следующие результаты:

1. повышение надежности, эффективности работы инженерных систем
2. повышение безопасности
3. повышение качественных комфортных условий для арендаторов и посетителей
4. сокращение расходов на обслуживание и оптимизация расходов на энергоресурсы

Что мы имеем на самом деле в условиях отечественной реальности, как достигаются эти результаты?
Внедрение автоматизированных систем управления (АСУ) приносит по умолчанию определенный уровень надежности и эффективности, позволяя при этом сократить расходы на эксплуатацию. АСУ систем жизнеобеспечения для зданий от следующих компаний Siemens, JohnsonControls, Honeywell, TAC и Sauter являются признанными брендами как на западном, так и нашем рынке (более 90% проектов). У нынешнего интегратора АСУ для зданий не такой и большой выбор базовых средств реализации проектов, а при выборе той или иной системы инвестору не приходиться особо задумываться о функционально-технических характеристиках предложенных систем и их стоимости – все они обладают примерно одинаковым, высоким качеством компонентов и приблизительной стоимостью. Вопрос только в качестве в стоимости проекта, от конкретного интегратора, качестве технической поддержки на этапе эксплуатации и, самое главное, в качестве исполнения проекта, его функционального наполнения. Вот здесь и начинаются нюансы отечественной реализации, вызванные, прежде всего спецификой отечественного потребительского рынка и элементарным отсутствием необходимого опыта интеграторов. Ситуация значительно усложняется, если учитывать тот факт, что в большинстве случаев заказчик сам весьма плохо представляет себе, по каким критерием ему оценивать качество продукта в условиях полного отсутствия информации и нормативной базы.

Таким образом, действительность отечественной реализации «интеллектуального здания» выглядит следующим образом: с одной стороны мы имеем высококачественные «кирпичи» для построения интеллектуальных зданий в виде исходных программно-технических компонентов от ведущих иностранных производителей, обладающих практически идентичными характеристиками. На подобных качественных «кирпичах» даже в нашей действительности удается достичь, минимально допустимый по уровню автоматизации и качеству, уровень проектов. С другой стороны мы имеем недостаточный опыт и, зачастую, низкую квалификацию интеграторов, накладывающиеся на полную «темноту» заказчика, конечного потребителя системы.

В итоге, в результате симбиоза этих полюсов, результат оценки наших критериев интеллектуальности выглядит следующим образом.

Построенные системы реализуют только базовые функции автоматизации и безопасности в минимально допустимом объеме, обусловленном не проектными решениями исполнителя, а исходными характеристиками выбранных программно-технических средств. Реализуется тот минимум функций, который заложен в качественный технический уровень самих компонентов систем, и ниже которого, опустится просто невозможно.

Достигнутый минимальными средствами подобный, утилитарный уровень «качества» и обеспечивает, в конечном счете, решение первых двух задач, озвученных нами выше: повышение надежности, эффективности работы инженерных системы и безопасности здания в целом.

Однако выполнение следующих двух задач подразумевает качественно иной подход к исполнению систем, который встречается крайне редко на российском горизонте.

Для обеспечения комфортных условий в современном здании, оптимизации энергопотребления, реальных сокращений расходов на эксплуатацию необходимо максимально эффективное использование всех ресурсов заложенных производителем в поставляемые программно-технические средства.

На конкретном примере, например, для контроллеров систем автоматизации, это означает использование всех встроенных программных алгоритмов регулирования, защитных блокировок и различных настроек, таких как экономайзеры, раздельные ночные и дневные режимы регулирования и управления. Для операторских станций это означает полностью настроенные алармовые подсистемы, предоставляющие операторам информацию не только о уже произошедших авариях, но и способных выдавать предварительные предупреждающие сообщения, например, по наработке исполнительным механизмом времени, необходимого для проведения очередного техобслуживания. На SCADA-системах должны быть настроены процессы архивации и сбора исторических данных об изменении различных параметров, на основе анализа которых, возможно принимать решение об изменении режима работы оборудования. Должны реализовываться не только алгоритмы управления для прямого поддержания тех или иных температурных режимов, но и энергосберегающие алгоритмы, на основе автоматизированного учета энергоресурсов и календарных параметров.

Кроме этого, в современном здании имеется большой объем оборудования, состояние которого, является критически важным для эксплуатации, но не входящего в состав автоматизируемых «по умолчанию» основных инженерных систем: теплоснабжение, вентиляция, холодоснабжение и водоснабжение.

В действительности, на примере многочисленных, реализованных отечественных проектов, с которыми мы сталкиваемся, исполнение указанных задач остается в стороне.

Большинство проектов страдают дефицитом реализованных функций автоматизации и обеспечения безопасности, имеющееся дорогостоящее оборудование используется на минимум своих возможностей.

Например, заказчиком закуплен дорогостоящий, современный насос со встроенным частотным регулятором и интерфейсом подключения к системе автоматизации. В проекте же он подключается как обыкновенный асинхронный двигатель с функцией «Включить-выключить». Говорить об окупаемости оборудования здесь даже не приходится.

Ярким подтверждением вышесказанного, является подход к исполнению центральных операторских станций. Современные SCADA системы снабжены многочисленными функциями отображения параметров технологического процесса, регистрации и хранения аварийных сообщений, обработки и воспроизведения трендов. На практике же, реализуется минимальные средства отображения и операторского управления на мнемосхемах. Алармовая подсистема, как правило, вообще не настраивается должным образом, исторические тренды не регистрируются, а об отчетах даже не слышали. При подобном, крайне утрированном подходе к исполнению верхнего уровня системы, сводится к минимуму эффект от внедрения всей системы в целом. Таким образом, практически ни один из отечественных проектов так и не реализовался как полноценное «интеллектуальное здание» в полном смысле.

В чем причина того, что наши интеграторы не спешат ликвидировать дефицит опыта в плане создания действительно «интеллектуального» продукта при наличии высококачественных программно-технических средств, составляющих систем автоматизации и безопасности?

Если рассмотреть глубже этот вопрос, то причина, является следствием следующей основополагающей проблемы нашего рынка - не соответствие потенциальных возможностей современных систем автоматизации и безопасности, потребительскому уровню нашего заказчика «интеллектуального здания». Фактически эти возможности так и остаются потенциальными, за пределами реализованных проектов.

Мы научились продавать «золотые интеллектуальные метры», с другой стороны мы просто не в состоянии разглядеть, как это золото блестит, и главное, зачем. Именно это и определяет наш низкий потребительский уровень. Точно также как уровень наших иностранных автомобилей, не сопоставим с условиями эксплуатации на наших дорогах.

Действительно, наши соотечественники в основной своей массе совсем не избалованы комфортными условиями жилья и обитания, наши квартиры и дома не оборудованы современными климатическими и вентиляционными установками, поэтому мы имеем смутные представления, что такое – настоящая, комфортная среда для жизни и работы. Из примера эксплуатации, наши немецкие арендаторы оперативно реагируют жалобами в службу эксплуатации на изменении температуры уже в пределах 2 градусов от уставки 20-22 градуса, тогда когда, соотечественники способны работать в широком диапазоне от 15 до 25 градусов, при этом, не предъявляя особых претензий. На Западе же проведены целые исследования на тему влияния этих 2 градусов на эффективность работы офисного работника.

Стоимость энергоресурсов у нас пока еще далека от обеспечения затрат на энергосберегающие технологии. Дешевле потратить лишний киловатт, чем его посчитать и сэкономить.

Дальше больше – самый эффективный элемент безопасности здания у нас остается дополнительный сотрудник службы безопасности или лифтер. Многие до сих пор уверены, что экономнее организовать дополнительный пост дежурства, чем потратиться на элементы современной системы безопасности.

Расходы на оклад очередного круглосуточного сменного техника службы эксплуатации часто выглядит в глазах нашего заказчика гораздо привлекательнее, чем расходы на квалифицированное решение технической проблемы или модернизацию оборудования.

У отечественного заказчика можно отметить попросту не сформировавшийся уровень запросов и требований к нашему продукту, что в свою очередь, приводит к крайне низкой мотивации компаний интеграторов и, соответственно, условий формирования у них профессионального опыта.

Таковы наши реалии, являющиеся естественным тормозом на пути создания действительно качественных проектов «интеллектуального здания». Думается, что единственным средством для устранения подобных несоответствий является время. Время, в течение которого наша страна в целом, поднимется на достаточный уровень экономического развития, для которого «интеллектуальное здание» станет действительно актуальным продуктом, соответствующим нашим запросам, а не распространенным клише для продажи.

И действительно, тему автоматизации строительной отрасли нельзя назвать заурядной, она, напротив, довольно злободневна и актуальна, особенно, в свете инновационного развития России и популяризации информационных технологий. Но кто же именно тот самый потенциальный заказчик программных решений для строительных компаний, для чего они ему нужны и что способны дать, с какими трудностями он сталкивается в своей ежедневной работе и что мотивирует его на покупку системы управления строительным предприятием? Безусловно, вдаваться в конкретику и обсуждать его рост, вес, семейное положение и материальный статус ни к чему, а вот увидеть некоторый абстрактный, собирательный образ небезынтересно.

«И жнец, и швец, и на дуде игрец»

Руководитель – понятие гибкое. Кто-то при слове «руководитель» представляет себе человека образованного, обладающего стойким нравом, кто-то рисует в своём воображении образ диктатора, деспота, отдающего приказы, кому-то руководитель видится человеком, назначенным на эту должность ввиду нелепого стечения обстоятельств, особого семейного положения и проч.. Оспаривать такие образы, действительно встречающиеся в жизни, не следует. Все они имеют право на существование. По мнению специалистов компании «АЛТИУС СОФТ», основной деятельностью которой является разработка программного обеспечения для автоматизации управленческого учёта и документооборота на строительных предприятиях, руководитель, принимающий решение о покупке такой системы – человек профессиональный, компетентный во всех отношениях. Он разбирается во множестве деталей: от технологий строительства, до тонкостей планирования. Наверное, таким и должен быть настоящий профессионал. Но, несмотря на всю успешность и лидерские качества, и у такого топ-менеджера возникает ряд проблем, который обусловлен нехваткой времени, которое тратится в основном на контроль работы подчинённых. Сотрудники в силу низкой квалификации, неумения организовать работу и авралов, которые довольно часто встречаются в строительном бизнесе, вынуждают руководителя отслеживать некоторые показатели, дополнительно обсуждать нюансы сделок с контрагентами, что бесспорно занимает уйму времени. Всё вышесказанное не значит, что руководитель изначально принимает на работу «не тех людей». Ведь известно, что многие человеческие и профессиональные качества могут проявиться лишь в процессе работы. Руководитель успевает контролировать практически все аспекты работы, но иногда из виду упускаются мелочи, которые могут быть жизненно важны для компании. Ошибки подчинённых, как известно, по умолчанию переходят в перечень ошибок руководителя, и исправлять их будет, в том числе, и он. И при такой работе над ошибками, основная проблема заключается в том, что рабочий процесс налажен недостаточно чётко. Как говорится, «не найти концов». Соответственно, во избежание таких негативных ситуаций, руководитель совершенно чётко осознаёт, что рабочий процесс на строительном предприятии должен быть упорядоченным и регламентированным, а работа сотрудников строиться по определённой схеме, вмешиваться в которую нужно лишь при возникновении наиболее острых конфликтных ситуаций между компанией и контрагентом, например. При этом руководитель должен иметь чёткое представление о результатах работы сотрудников за предыдущие периоды (день, неделя, месяц), а доступ к этим результатам, в силу своей занятости, он должен получать в любое время и в любом удобном для него месте (командировке, отпуске или пресловутой автомобильной пробке). Но как превратить желаемое в действительное, не прибегая к внедрению специализированного ПО, представить себе достаточно сложно. Можно, конечно, обязать всех сотрудников заполнять отчёты в MS Word и Excel, отправлять их по e-mail или сдавать в бумажном виде, но актуальность этих отчётов будет довольно слабая. Оперативную правку внести в такой отчёт не удастся, а проследить за подчинённостью одних действий над другими тем более. Можно пофантазировать и представить себе, что все сотрудники увольняются, набирается новый штат, назначается некто ответственный за отчётность, но что же тогда делать с текущими делами, остановить сделки и понести колоссальные потери? В этот момент становится понятно, что без автоматизации принципиально изменить ничего не удастся. Но автоматизация должна проходить поэтапно, чтобы была возможность автоматизировать поочерёдно некоторые участки, не нарушая их взаимосвязь.

Держать ответ

Второй наиболее распространённый тип руководителя, который является потенциальным заказчиком программных решений для управления строительством – руководитель среднего звена. Он не менее успешный и современный руководитель, схожий с образом, о котором говорилось выше. Данный тип управленца отвечает за работу подчинённых перед руководителями высшего звена. Соответственно, он обязан располагать достоверными отчётами, иметь возможность буквально в любой момент представить имеющиеся показатели, что также в формате строительного бизнеса крайне сложно сделать вручную. Если представить, что это могло бы быть возможно (например, если речь идёт о некрупной строительной компании), то в любом случае оперативности действий ждать нельзя. На составление приемлемого для восприятия отчёта требуется время. И, если представить себе, что назначено экстренное совещание, которое встречается в любых компаниях, то в воображении возникает картина: руководитель подразделения судорожно составляет отчёт, требует от подчинённых предоставления данных и т.п. Как правило, такие действия сопровождаются стрессом и руководителя, и подчинённого, да и отчёт надлежащего качества получить не удаётся. Кроме того, нередки случаи, когда некоторые подразделения отказываются предоставлять данные, т.к. не находятся в непосредственном подчинении управленца, о котором идёт речь. Они объясняют свой отказ большой загруженностью, невозможностью получения данных в определённый момент времени и т.п. Одним словом, причина находится всегда. Нетрудно догадаться, что руководитель, являясь человеком инициативным, современным и предприимчивым (в противном случае он бы не был поставлен на столь высокую должность), решает, что подобная неразбериха негативно сказывается лично на нём и на работе всей компании. Дело тут не только в том, что нельзя оперативно представить какие-либо отчёты, но и в том, что существенная часть рабочего времени тратится впустую. Для прекращения неупорядоченной работы, а, напротив, организации бесперебойного рабочего процесса руководитель начинает задумываться об автоматизации строительного предприятия и выходит с данным предложением к руководству. Если высшее по рангу начальство одобряет идею, то начинается этап поиска подходящего ПО.

Серый кардинал

Не стоит упускать из виду и третий тип сотрудника, который подталкивает строительную компанию к автоматизации. Речь идёт о так называемом неформальном лидере, который не занимает руководящие позиции в компании, но находится «на короткой ноге» с руководством. Всё сказанное им воспринимается всерьёз, ему внимают, к нему прислушиваются. Он говорит то, что нужно и когда этого требует ситуация. При этом «выбиться в начальники» не входит в его планы по разным причинам. Таких людей часто называют «незаменимыми сотрудниками», и они, как правило, того заслуживают. Данный «серый кардинал» является профессионалом своего дела, «болеет» за него и, как бы лирически это ни звучало, ходит на работу с удовольствием. Необходимость автоматизации строительной компании становится для него очевидной по тем же причинам, что и названы выше. Он видит, что некоторые бизнес-процессы на предприятии ведутся весьма архаичным образом и, соответственно, предприятие не может быть достаточно конкурентоспособным. Взяв часть инициативы по поиску надлежащего ПО на себя, он затем ненавязчиво передаёт предложение руководству, которое в дальнейшем в большинстве случаев рассматривает идею внедрения специализированного программного решения. И, если несколькими годами или месяцами ранее руководство вовсе отвергало идею внедрения ПО, то теперь, прислушиваясь к мнению неформального лидера, может взять курс на автоматизацию.

Разыскивается ПО

Приступая к поиску подходящего программного решения для автоматизации основных бизнес-процессов на строительном предприятии, все три, условно названных героя, начинают «бороздить» интернет. На очевидные поисковые запросы сеть выдаёт перечень сайтов компаний-разработчиков, предлагающих своё ПО. Предложений действительно немало и разобраться в многообразии имеющихся вариантов непросто. Логично заметить, что первое, на что необходимо обратить внимание – это примеры законченных внедрений. Данный аспект не стоит упускать из виду, т.к. иногда программа действительно продана клиенту, но работа в ней не ведётся по причине нелогичности структуры, модулей, интерфейса в целом и т.д.. Если говорить о конкретном примере программного решения для автоматизации управленческого учёта на строительном предприятии, то, например, программа «АЛТИУС – Управление строительством» разработана с учётом современных экономических условий и сделана именно для людей, которые будут работать в программе. Программа включает в себя ряд антикризисных и базовых возможностей: позволяет рассчитать страховые (гарантийные, резервные) удержания, сопоставлять фактические показатели с плановыми, автоматически формировать разнообразные отчёты (за секунды), составлять финансовые планы, вести документооборот на строительном предприятии, получать различные графики, управлять складскими запасами и многое другое. Полный курс обучения работе в программе составляет 20 часов, а сроки внедрения равны паре недель. По словам генерального директора компании «АЛТИУС СОФТ» Андрея Травкина, программа получает достойные отклики клиентов и активно внедряется в российских строительных компаниях. «Отличительной особенностью программы «АЛТИУС – Управление строительством» выступает её простота и логичность. Программа не является дубликатом бухгалтерского ПО, приправленного строительной тематикой, а создана специально для ведения управленческого учёта в строительных компаниях. Наши клиенты действительно прогрессивные и амбициозные люди, с которыми приятно не только сотрудничать, но и общаться на отвлечённые от работы темы. Признаюсь, что многие клиенты вложили свою лепту в создание программы «АЛТИУС – Управление строительством» (в конце 2009 года вышла шестая версия программы). Мы всегда прислушиваемся к мнению наших клиентов и реагируем на их запросы. Все их отзывы носят уникальный характер, и мы рады прислушиваться к актуальному мнению. Пожалуй, такой тесный тандем между разработчиками и заказчиками и позволяет создавать качественный программный продукт», - резюмирует Андрей Травкин.

«Тут помню, тут не помню»

То, что озвученная вслух или про себя и дополнительно записанная информация лучше запомнится, не оставляет сомнений, но только в том случае, если сотрудник сконцентрирован на этой информации и осознает для себя ее значимость. Ведь, наверное, каждый может вспомнить случай, когда на одной из строк ежедневника сделана какая-либо пометка, которая по истечении условного отрезка времени не наводит на мысли, а кажется лишь записью, сделанной в суматохе офисных будней. Иной раз можно даже засомневаться, что эта запись сделана рукой владельца ежедневника, а не начертана коллегами или еще кем-то. Жирно выведенная фамилия и имя, которые были записаны в определенный момент времени и уж наверняка обязанные «засесть» в памяти записывающего их человека, порой не говорят ни о чем. Подходить с некой насмешкой к таким ситуациям, рекомендовать провериться на зачатки склероза или посоветовать пить больше витаминов и тренировать память с помощью специальных задачек, конечно, можно, и это, вероятно, не повредит, но искать проблему следует несколько в другом направлении.

А была ли бумага?

Говорить о безоговорочной надежности бумажных носителей несколько опрометчиво. Бумага, конечно, все стерпит, но доказать то, что она была на самом деле, не всегда возможно. Если речь идет о суетливом фиксировании информации на стикере или листе бумаге, то нет гарантии того, что они не будут утеряны по какой-либо причине. Нередки случаи, когда важные сведения, записанные на стикере или любом другом бумажном носителе, принимаются за офисный мусор и пропадают безвозвратно. Ежедневник, конечно, в плане надежности и масштабности по сравнению со стикером смотрится более выигрышно, но и он представляет собой не более чем бумажное хранилище данных, которые в нем структурированы крайне слабо.

Умный электронный ежедневник

В современных экономических условиях руководители большинства зарубежных и российских компаний переходят к специализированным программным решениям, которые способны не просто быть хранилищем данных, а представлять собой по-настоящему инновационный инструмент. Речь идет о CRM-решениях, которые направлены на управление отношениями с клиентами и контрагентами. Основная цель любой CRM-программы заключается в возможности формирования планов и результатов работ, автоматического получения напоминаний о предстоящих событиях, важных датах, т.е. это умный электронный ежедневник, который не только покажет, но и расскажет «что? где? когда?». Все остальные компоненты, которые многие разработчики добавляют в CRM-системы, только усложняют восприятие пользователей, провоцируют волну негодования сотрудников, в случае если руководитель принимает решение внедрять подобное ПО. Другими словами, зачастую добавление дополнительных элементов в CRM-программу увеличивает лишь ее стоимость, но не функциональность.

По словам генерального директора компании «АЛТИУС СОФТ» Андрея Травкина, при разработке CRM-решения нужно учитывать объективные потребности клиентов и актуальные тенденции рынка. «При разработке программы «АЛТИУС CRM – Управление контактами» мы сознательно сделали ее максимально простой и логичной в использовании. Данная программа направлена именно на качественное управление взаимоотношениями с клиентами и служит и для секретаря, и для менеджера, и для руководителя реальным помощником, а не причиной головной боли. В программе можно запланировать определенные задачи, получить отчеты о работе, автоматические напоминания о важных делах, датах и событиях. Программа настолько проста в использовании, что уже после нескольких дней работы в программе сотрудник, который прежде никогда не работал с подобным ПО, способен продемонстрировать клиенту возможности программы, как если бы его попросили показать, как нужно включать компьютер», - говорит Андрей Травкин.

А как же полноценное планирование?

Безусловно, контролировать сроки выполнения задач и планировать их рационально очень важно для любого сотрудника компании: менеджера, секретаря, бухгалтера, юриста, руководителя и т.д. Но говорить о полноценном планировании, которое осуществляется с помощью записей, сделанных от руки, пожалуй, преувеличение. Допустим, если говорить о планировании событий в ежедневнике специалистом, работающем на фрилансе, или просто человеком, который привык контролировать все ежедневные события в своей жизни: от похода в магазин до очередного визита к стоматологу, то ежедневник, пожалуй, как нельзя лучше подходит для управления бытовыми ситуациями. Однако когда речь идет о полноценном деловом планировании задач, событий, сроков их выполнения, то одного ежедневника тут мало.

Ежедневник «увольняется»

Не секрет также, что когда сотрудник увольняется из компании, вместе с ним «увольняется» и его ежедневник, в котором, как правило, зафиксированы основные, наиболее важные сведения о клиентах, сделках, различных этапах работы над проектами. Убеждение в том, что экс-сотрудник окажется добросовестным и сохранит теплое отношение к компании, оставив все свои контакты, сведения и важные заметки в подарок, бывает ошибочно.

«Всех не упомнишь»

Кроме того, если даже не рассматривать случай с увольнением, а рационально подойти к рассмотрению ежедневника как надежного средства планирования и контроля, то утверждать, что сотрудник действительно оперативно реагирует на изменения нюансов сделки или проекта, довольно наивно. Например, если представить себе, что сотрудник общался с каким-либо клиентом по определенному вопросу, достиг каких-либо договоренностей, зафиксировал их в ежедневнике, а клиент, в свою очередь, сообщил, что будет звонить самостоятельно через какое-то время. И вот, час «Х» настал, клиент звонит сам через несколько месяцев и рассчитывает на то, что с первых минут разговора менеджер компании начнет предлагать условия, которые были достигнуты в предыдущих беседах, но как говорится «всех не упомнишь», и менеджер начинает судорожно перелистывать страницы ежедневника, смутно вспоминая о прошлых договоренностях. Соответственно, об оперативности в данном случае речи не идет. Конечно, можно перезвонить клиенту, вспомнить, о чем конкретно шла беседа в предыдущие периоды и т.д., но за время поисков информации клиент может и передумать, а о компании сложится не самое благоприятное впечатление. Да и тренировать свою память, держа в голове всех и вся, нет необходимости. Не лучше ли, если сотрудник будет получать автоматические напоминания о предстоящих событиях, прошлых договоренностях, контактных данных? Специализированные CRM-решения предназначены именно для этого и подойдут абсолютно любому сотруднику, каким бы ни был склад его характера и принятые методы запоминания информации.

Решение за руководителем

Руководителю высшего звена нужно лишь принять решение о внедрении CRM-системы и обязать всех сотрудников, от линейных руководителей до подчиненных, использовать ее в работе, внося туда планы и результаты работ. В таком случае действие каждого сотрудника будет запланировано и проконтролировано, а руководитель, в свою очередь, сможет наблюдать за ходом ведения всех сделок, не прибегая к периодическим вызовам сотрудников «на ковер». «Мы постоянно слышим от наших клиентов, что с внедрением программы «АЛТИУС CRM – Управление контактами» работа компании стала более упорядоченной и эффект от использования в работе данного ПО можно почувствовать уже через считанные месяцы. Особенно акцентируют клиенты внимание на том, что эффект «незаменимого сотрудника» улетучился. Если какой-либо сотрудник уходит в отпуск, отправляется в командировку и не присутствует в офисе, то его коллега может выполнять ранее запланированные сослуживцем задачи, не прибегая к постоянным телефонным звонкам ему на мобильный телефон и, соответственно, работа компании идет полным ходом, без оглядки на привычные факторы», – сообщает генеральный директор компании «АЛТИУС СОФТ» Андрей Травкин.